Joseph-Armand Bombardier et les précurseurs du Québec Inc.

Jacques Nantel
10 décembre 2015

Avant-propos

On le dit, on le sait, les entrepreneurs et l’entrepreneuriat sont parmi les catalyseurs les plus importants de l’économie du Québec. Alors qu’en 2015 on trouve admirable de voir de jeunes entrepreneurs prendre tous les risques afin d’aller au bout de leur rêve, qu’en était-il en 1935 ? Parlez-en à J. Armand Bombardier, l’une des figures les plus marquantes de notre histoire économique. Né en 1907 et décédé en 1964, J. Armand Bombardier a marqué son époque tout comme la nôtre.

Partie 1

Introduction

Joseph-Armand Bombardier. Photo : © Musée J. Armand Bombardier.

Le 18 février 1964 décédait J. Armand Bombardier. Tout comme l’avait été l’ensemble de sa vie, ses derniers moments ne furent pas banals. Alors que pour certains les derniers jours sont empreints de spiritualité, de doutes ou remplis de musique, J. Armand Bombardier, lui, en consacra une partie à tenter de résoudre un problème. Allongé sur son lit d’hôpital, il avait remarqué que le « goutte-à-goutte » auquel il était branché semblait diffuser son sérum selon un rythme aléatoire. Par une série de boucles dans les tuyaux, il avait réussi à stabiliser le rythme de diffusion du liquide injecté [1]. Il proposa même à son médecin de faire breveter son invention de manière conjointe.

S’il est vrai que l’on meurt tel que l’on a vécu, cette histoire, bien réelle, nous décrit le géant que fut Joseph-Armand Bombardier. Il était de la trempe des entrepreneurs-inventeurs, de ceux-là même que l’on qualifiait aussi au Québec de « patenteux ». Comme tout bon entrepreneur-inventeur, J. Armand Bombardier possédait au moins trois grandes qualités. Il était un travailleur acharné, il possédait une foi inébranlable en la capacité que l’on a à changer les choses et, enfin, il visait, toujours sans relâche, la perfection. Au cours de sa vie, cet inventeur a su faire enregistrer plus de 40 brevets techniques.

C’est à cette singulière, mais encore trop peu connue, aventure que je vous convie ce soir.

Un parcours difficile

Lorsque l’on évoque le nom de Joseph-Armand Bombardier, notamment à des Québécois âgés de moins de 50 ans, la première chose qui leur vient à l’esprit, c’est la motoneige du même nom. Pour la majorité des Québécois, Joseph-Armand Bombardier, c’est l’inventeur de la motoneige, plus précisément du Ski-Doo. Toujours dans l’imaginaire d’au moins une génération, J. Armand Bombardier avait sûrement inventé ce véhicule relativement tôt dans sa vie, de manière à assurer pour lui et les siens une fortune importante. Or, son histoire, tout comme l’histoire de la majorité des entrepreneurs, fut tout sauf cela.

Si le rêve de J. Armand Bombardier était en effet, et ce très tôt dans sa vie, de construire un véhicule léger et maniable qui puisse se déplacer facilement et rapidement dans la neige, ce n’est qu’en 1959, cinq ans avant sa mort qu’il y parvint. Le brevet de cet engin, initialement baptisé non pas Ski-Doo mais Ski-Dog, fut déposé au Canada en 1960.

Pourtant, en 1922 à l’âge de 15 ans, Joseph-Armand Bombardier avait conçu, assemblé et testé son premier véhicule à neige. Celui-ci, dont il existe une reconstitution au musée J. Armand Bombardier à Valcourt, était constitué d’un énorme traîneau monté sur quatre patins à neige derrière lequel J. Armand et son frère Léopold avaient fixé le moteur d’une ancienne Ford modèle T auquel était arrimée une hélice de bois. Les deux jeunes hommes réussirent ainsi de peine de misère à parcourir plus d’un kilomètre sur la rue principale de Valcourt avant que leur père Alfred, furieux, leur ordonne de démonter la machine infernale.

Un peu à la même époque, J. Armand qui était alors étudiant au Séminaire Saint-Charles Borromée de Sherbrooke, convainc son père que ses études classiques ont pour lui beaucoup moins d’intérêt que la mécanique et les possibilités d’inventer que lui procure cette discipline. C’est ainsi qu’en 1924, alors âgé de 17 ans, il quitte Valcourt pour se rendre à Montréal où il travaillera comme mécanicien tout en suivant des cours de mécanique offerts le soir par la compagnie Ford. De retour en 1926 à Valcourt, il s’installe dans un petit garage que lui avait fait construire son père. C’est alors que l’aventure commence, et quelle aventure…

Marié le 7 août 1929 à Yvonne Labrecque, avec qui il aura six enfants, Joseph-Armand Bombardier opère son garage tout en réinvestissant ses maigres profits dans le développement de ses inventions. Mais l’année 1929 est également synonyme de la grande crise économique. Les Québécois, qu’ils soient de la ville ou de la campagne, n’ont pas les moyens de se procurer une automobile. Pour un mécanicien, la conjoncture est extrêmement difficile.

Fait trop peu connu, jusqu’en 1934, la jeune famille habitera dans un appartement au second étage d’un immeuble de Valcourt. Un appartement sans eau ni électricité [2] !

C’est à cette même époque que se seraient rencontrés Arthur Sicard et J. Armand Bombardier. De 30 ans son aîné, Arthur Sicard avait consacré sa vie, tout comme J. Armand s’apprêtait à le faire, à affranchir ses concitoyens du joug de l’hiver. Par contre, à l’inverse de Bombardier, Arthur Sicard ne souhaitait pas permettre aux habitants des régions nordiques de circuler dans la neige. Son objectif était plutôt de rendre les routes praticables à l’année longue. Alors âgé de 53 ans, il avait consacré plus de la moitié de sa vie à inventer, concevoir et assembler la première souffleuse à neige. Nous reviendrons sur cet élément qui illustre bien de quelle manière une opportunité de marché est rarement capturée par deux innovations tout aussi radicales que différentes.

1929-1934 : Les années de recherche

De 1929 à 1934, aidé de quelques fidèles collaborateurs ainsi que de ses frères, J. Armand Bombardier procède par essais et erreurs. Son objectif est toujours le même, développer un petit véhicule lége, conçu pour une ou deux personnes. De la propulsion par hélice montée sur l’arrière du véhicule, comme dans son prototype de 1922, à une traction par roues d’engrenage ceinturées de chenilles en métal, tout y passe. C’est à cette époque que Bombardier va adapter des chenilles de caoutchouc afin de contrer les problèmes de la glace se fixant sur les chenilles en métal. Moteur quatre temps, deux temps, moteur de motocyclette, l’inventeur est infatigable et ne tarit pas d’imagination.

Puis survient une date marquante pour Yvonne et J. Armand, une date fatidique.

Le 17 janvier 1934, leur fils Yvon-Gilles meurt d’une crise d’appendicite compliquée d’une péritonite. Pourtant l’hôpital de Sherbrooke n’est situé qu’à 50 kilomètres, mais voilà, nous sommes en hiver et, comme c’était bien souvent le cas à l’époque, les chemins sont impraticables.

Cette tragédie aura des conséquences importantes sur la façon dont Bombardier va repositionner son rêve. Désormais, l’objectif ne sera plus de construire un petit véhicule léger, mais plutôt une autoneige capable de remplacer les automobiles que l’on devait remiser au fond des granges l’hiver durant.

Bien qu’il soit résolu à en améliorer la performance, Bombardier savait néanmoins que l’autoneige existait déjà. Onze ans auparavant, en 1923, Joseph A. Landry, un inventeur de Mont-Joli, en Gaspésie, avait fait breveter une telle invention.

1934-1937

Bien que l’autoneige existe déjà, ce véhicule était aux yeux de Bombardier peu fiable, voire peu performant. Une autoneige était avant tout destinée à un segment d’utilisateurs pour qui la fiabilité était une nécessité absolue. Médecins, gens d’affaires, prêtres, entrepreneurs de pompes funèbres, trappeurs, gardes forestiers arpentant les campagnes enneigées, telle était la clientèle visée. Devait en résulter un produit simple, fonctionnel mais surtout très robuste.

Ancien logo de Bombardier Recreational Products (BRP). Source : Wikipedia.

C’est à ce moment que J. Armand Bombardier développe une pièce mécanique qui allait propulser son autoneige et mettre ainsi sa carrière d’inventeur de l’avant : le barbotin-chenille, un système composé d’une roue de commande recouverte de caoutchouc, lequel en épousant les espacements de la chenille également faite de caoutchouc, va permettre à son autoneige de faire fi des amoncellements de neige, mais surtout de la glace. Ce système de traction, l’objet de son tout premier brevet obtenu en 1937, fut à ce point important qu’il constitue encore aujourd’hui l’un des principaux éléments des logos commerciaux, tant de BPR que de Bombardier.

Ce brevet, ainsi obtenu pour une durée de 15 ans, allait permettre à J. Armand Bombardier de travailler à la planification d’un développement commercial sur une période relativement longue. C’est dans cette foulée qu’émergea alors l’entreprise familiale.

Les premières actions commerciales conséquentes allaient être le développement de la fameuse autoneige B7 que tout Québécois a vu, ne serait-ce qu’en photo, au moins une fois dans sa vie.

La production du B7 était assurée par J. Armand et son frère Gérard, tandis que la commercialisation et le développement d’un réseau de concessionnaires allaient l’être par son autre frère, Alphonse-Raymond. À cet égard, la stratégie publicitaire de Bombardier était parfaitement adaptée à la nouveauté du produit ainsi qu’au manque de moyens de l’organisation. Au départ, on misa sur des démonstrations partout à travers la province ainsi que sur le bouche-à-oreille. C’est ainsi qu’à l’hiver 1938-1939, J. Armand Bombardier, installé aux commandes d’un B7 montra, de reculons, la glissoire géante du Château Frontenac à Québec.

En ce qui a trait au financement de l’entreprise, il le fut grâce aux économies de J. Armand ainsi qu’à un prêt consenti par son père Alfred, et non pas par la participation d’une quelconque Caisse de dépôt et placement ou, encore, par un Fonds de solidarité. À cette époque, dans le Québec du premier mandat de Duplessis, le capital de risque était pratiquement inexistant.

Le brevet ainsi acquis par J. Armand Bombardier fournissait la garantie que toute autoneige qui utilisait son système de traction de barbotin-chenille devait lui verser 21 % du coût de production du véhicule. Dès lors, J. Armand aurait pu vendre son brevet ou alors en commercialiser son utilisation, mais il en décida autrement. Afin de poursuivre son rêve, mais aussi afin de voir la communauté de Valcourt prospérer, il décida plutôt de fabriquer, sur une grande échelle, tout un ensemble de modèles inspirés de son B7. Pour ce faire, il fit construire une usine capable de produire à terme jusqu’à 200 véhicules par année. Cette usine sera inaugurée en janvier 1941 grâce, notamment, à un prêt sans intérêt de la Ville de Valcourt.

Le modèle B7 fut à même de confirmer le potentiel de l’entreprise de J. Armand Bombardier, entreprise désormais nommée « L’Auto-Neige Bombardier ». Huit de ces modèles furent vendus en 1936, douze en 1937, cinquante en 1939, et l’on prévoyait en vendre une centaine en 1940.

Ce véhicule se vendait tout de même 1 400 $ à une époque où une voiture Ford de base se détaillait 600 $, qu’une maison de quatre chambres se vendait 6 000 $ et que le revenu moyen d’une famille québécoise dépassait à peine 3 000 $.

Puis vint la guerre

Alors que tout semblait favoriser une expansion rapide de l’entreprise « L’Auto-Neige Bombardier », les années qui allaient suivre les premières ventes du B7 allaient être parmi les pires que connaîtrait la jeune compagnie de J. Armand Bombardier. Pour bien en saisir la portée, il est opportun de faire la liste des événements qui allaient se télescoper.

  • Dès 1939 : La Loi de taxation sur les bénéfices des entreprises limite les profits de celles-ci à 50 % (puis à 25 % à compter de 1940) de la moyenne de leurs bénéfices des quatre années précédant l’entrée en guerre.
  • 10 septembre 1939 : Le Canada entre en guerre.
  • 2 juillet 1940 : Le gouvernement Mackenzie King instaure la Commission de contrôle des industries en temps de guerre.
  • 29 janvier 1941 : L’inauguration de la grande usine de Valcourt, apte à construire 200 véhicules par année.
  • 13 février 1941 : L’annonce, par Ottawa, qu’il faut désormais détenir une licence pour la construction des voitures, dont les autoneiges.
  • 10 juillet 1942 : L’incorporation de l’entreprise « L’Auto-Neige Bombardier Limitée ».

Pour la jeune entreprise, le marché civil au centre de son plan stratégique était sur le point de disparaître, et sa rentabilité, bien davantage. Des 100 modèles B7 livrés en 1940, les ventes des années suivantes furent anémiques, 73 en 1941, 31 en 1942 et, enfin, 27 en 1943.

Autoneige Bombardier, modèle B7. Source : Boombardier, Wikimédia Commons, CC BY-SA 3.0.

Pour J. Armand, il n’y avait qu’une solution : mettre son savoir et ses brevets au service de l’effort de guerre. À l’été 1942 s’amorcent alors une série de rencontres entre l’inventeur-entrepreneur et le ministère des Munitions et des Approvisionnements.

L’un des premiers produits à retenir l’attention des hauts fonctionnaires est une version améliorée du B7, le B12, conçu pour le transport de troupes. Puis s’ensuivent toute une série de véhicules, toujours montés sur chenilles et adaptés à divers besoin de l’Armée canadienne ainsi que pour certaines armées alliées, notamment celle de la Grande Bretagne. C’est ainsi que furent développés le B1, le Mark 1 ainsi que le Mark 2, aussi appelé « le Pingouin ».

L’ampleur des commandes passées par le gouvernement canadien à Bombardier est impressionnante : 100 autoneiges de type B1 et 29 de type B2, 300 M1 pour l’armée britannique, avec la possibilité d’aller jusqu’à 1 800.

Face à ces demandes, deux options s’offrent à J. Armand, agrandir son usine, la faisant passer d’une capacité de production de 200 véhicules par année à plus de 2 000, ou procéder par impartition. Prudent et songeant à l’après-guerre, Bombardier choisit la seconde option et mobilise pratiquement tous les garages et les petites usines autour de Valcourt, ainsi qu’un bon nombre d’usines à Montréal, dont la firme Farand et Delorme. J. Armand déménagera alors à Montréal afin de gérer la production.

Le calcul de J. Armand Bombardier était simple. Les profits que son entreprise pouvait réaliser étant limités, l’exploitation de ses brevets, ce fameux 21 % du coût de production d’un véhicule, pourrait alors lui garantir une source de revenus adéquate. Mais, hélas, c’était bien mal comprendre la logique de l’administration fédérale.

En 1943, J. Armand Bombardier fait valoir ses droits de redevances liés aux brevets qu’il possède, soit 300 $ par véhicule produit. Pour les 129 B1 et B2, ces redevances représentaient plus de 38 000 $. Or, au début de 1944, il apprend de manière fortuite qu’Ottawa n’aurait pas l’intention de payer pour l’utilisation des brevets que détient Bombardier, pas plus sur les B1 et B2 que sur les Mark 1 et Mark 2 alors en production. Bombardier fait alors une réclamation officielle par le truchement de la firme d’avocats Slattery, Bélanger et Paré. La réponse parvient le 5 juillet 1944. Elle vaut la peine d’être lue.

Dear sir,

The Committe on Royalties has gone into the matter of the payment of royalties by L’Auto-Neige Bombardier Limitée to your client J. A. Bombardier.

It is the feeling of the Committe that, insofar as snowmobiles sold to this Department are concerned, no royalties should be allowed as an item of cost in the sale price of such vehicules.

Yours very truly,
Charles Gavsie

En février 1945, après des mois d’inutiles tractations, J. Armand Bombardier se résout à accepter un maigre 2 000 $ de la part d’Ottawa au lieu des 150 000 $ auxquels il aurait eu droit. Les années de guerre furent pour lui épuisantes et placèrent son entreprise au bord de la faillite.

1945-1959

La résilience des entrepreneurs, une résilience au bord de l’obstination, voire de l’entêtement, est toujours impressionnante. Dans le cas de Bombardier, cette résilience était certes un trait de caractère déterminant.

Loin de se décourager à cause des difficultés que lui avait occasionnées la guerre, l’entreprise reprend la production de son B7 et développe de nouveaux produits, dont le C18 (une adaptation du B12) conçu pour le transport scolaire de 25 écoliers. Les ventes reprennent de plus belle et doublent pratiquement d’une année à l’autre. De 27 véhicules vendus en 1943-1944, « L’Auto-Neige Bombardier Limitée » en vend 58 l’année suivante, puis 102 en 1945, et, enfin, 231 en 1946. Comme l’usine ne peut produire que 200 autoneiges par année, on l’agrandit de manière à pouvoir en produire 460 en 1947. Mille autoneiges sont prévues pour 1948, et déjà on pense à agrandir l’usine de nouveau.

Toujours responsable des ventes et de la distribution des produits, Alphonse-Raymond, le frère de Joseph-Armand, acquiert de nouveaux territoires. Les produits de « L’Auto-Neige Bombardier Limitée » sont désormais vendus partout au Québec, en Ontario, au Nouveau-Brunswick, dans l’Ouest canadien, et aussi au Montana, dans le Dakota du Nord, au Michigan ainsi que dans la plupart des états du Nord-Est américain. Il existe même un représentant en Islande.

C’est malheureusement en pleine ascension que l’entreprise connaîtra un nouveau coup dur.

On se souviendra d’Arthur Sicard, cet entrepreneur qu’avait croisé Joseph-Armand Bombardier à la fin des années 20. Or, cet autre entrepreneur-inventeur, père de la souffleuse à neige, avait lui aussi perfectionné son invention. En 1929, le gouvernement du Québec avait acheté de telles souffleuses afin d’entretenir la route reliant Montréal à Québec. En 1932, la Ville de Montréal en avait également acheté plusieurs. Bientôt, les chemins de nombreuses municipalités, tout comme les chemins entre elles deviendraient praticables 365 jours par année.

Cette rivalité entre deux conceptions différentes de composer avec l’hiver aura raison du B7 et de ses descendants.

En 1946, alors âgé de 70 ans, Arthur Sicard meurt au travail dans son usine de Sainte-Thérèse. Un an après son décès, sa compagnie est vendue à un consortium composé de deux entreprises, la Simard Industrial Group de Sorel ainsi que la Schneider & Company de Paris. Ainsi, bien structuré mais surtout bénéficiant d’assises financières solides, le nouveau groupe se lance dans le développement du marché de l’entretien hivernal des routes et des chemins.

Si l’ouverture des routes à la circulation automobile l’hiver ne signifie pas automatiquement la mort de l’autoneige, elle en sonne néanmoins le glas à court terme.

Pourquoi un professionnel, un ménage ou encore une commission scolaire achèteraient-ils deux véhicules alors qu’un seul est nécessaire désormais ?

La réponse ne tardera pas à venir. Bien que les ventes de l’entreprise atteignent 2,3 millions $ en 1947, elles chuteront à 1,4 million $ en 1948.

Si l’effort de guerre a été un désastre pour la jeune entreprise qu’avait fondée Bombardier, la compétition entre deux technologies radicalement différentes l’aura été encore plus. Néanmoins, la guerre aura eu un avantage, celui de démontrer le potentiel des produits Bombardiers pour le secteur industriel.

Motivé par ces nouveaux marchés et ces nouvelles possibilités, Joseph-Armand reprend à la fois ses recherches et son bâton de pèlerin. L’idée qui l’animera le plus est celle de construire un véhicule qui puisse se déplacer partout, sur les routes, en forêt dans la neige, et même dans les marécages et les tourbières. Pour ce faire, il conçoit des véhicules tous munis de chenilles, mais dont certains n’ont que des roues, alors que d’autres sont munis de patins et, que d’autres encore, possèdent les deux de manière interchangeable. En moins de huit ans, plus d’une vingtaine de concepts auront ainsi vu le jour, dont deux feront de nouveau la fortune du groupe Bombardier : le Muskeg et le J5.

Dès le début des années 50, Bombardier s’intéresse à un marché en pleine expansion qui comporte son lot de défis. Le marché de l’exploration des sables bitumineux de l’Alberta… Eh oui !

Le principal défi de cette industrie naissante est de pouvoir transporter sur de longues distances, surtout sur des territoires marécageux des hommes ainsi que tout équipement nécessaire à l’exploration pétrolière. C’est ainsi que sont développées, dans un premier temps, les séries TN et TD, des camions montés sur chenilles. Peu après, Bombardier réapparaît avec ce qui sera possiblement la plus belle réalisation technologique des années 50 : le Muskeg.

Ce petit véhicule, en partie submersible, a la propriété d’être à la fois léger et flexible tout en étant terriblement puissant. Il est si bien conçu et calibré que sa pression au sol est minime, ce qui en fait le véhicule d’exploration idéal, non seulement dans les sables bitumineux de l’Alberta, mais aussi jusque dans le désert du Sahara.

Quelques années plus tard, considérant cette fois l’industrie du bois et de la pulpe, J. Armand Bombardier en vient à modifier son B12 afin de créer le J5, plus léger et plus flexible, et conçu pour passer partout en forêt tout en étant capable de tirer de lourdes charges. C’est d’ailleurs ce véhicule qui est l’ancêtre de ces petites chenillettes que l’on voit encore déblayer les trottoirs en hiver dans les villes canadiennes.

Puis, vint enfin… le Ski-Doo

Joseph-Armand Bombardier n’avait jamais abandonné cette idée qui lui était propre depuis plus de 30 ans. La conception et la commercialisation d’un véhicule léger, flexible et robuste, conçu pour une ou deux personnes, et capable de se déplacer dans la neige. Maintenant que son entreprise était florissante et rentable, et que sa propre fortune devenait de plus en plus tangible, il pouvait enfin se consacrer à son projet fétiche.

C’est en 1958 que fut parachevé le premier prototype de ce qui allait devenir le Ski-Dog, rapidement rebaptisé Ski-Doo. Entièrement fabriqué en bois, ce prototype ressemblait déjà à ces engins qu’allaient devenir, quelques années plus tard, les premiers Ski-Doo. Le premier brevet sur le Ski-Doo, quant à lui, date de 1960.

Autoneige Bombardier, modèle « Ski-Doo ». Source : Boombardier, Wikimédia Commons, CC BY-SA 3.0.

Le succès dépassa toutes les attentes de l’entreprise, de ses dirigeants ainsi que de son président- fondateur. Un peu plus de 1 200 véhicules furent vendus en 1960, 2 500 en 1961, 5 200 en 1962 et plus de 12 000 en 1963. Tout comme cela avait été le cas après la guerre avec l’Autoneige, les ventes doublèrent chaque année.

En 1964, alors qu’il n’a que 56 ans, Joseph-Armand Bombardier meurt d’un cancer de l’estomac. Il meurt riche, à la tête d’une des entreprises les plus florissantes du Québec de cette époque. Il meurt néanmoins malheureux de ne pas avoir pu réaliser l’ensemble de ses rêves.

À la tête d’une entreprise entièrement familiale, il meurt possiblement sans vraiment se rendre compte qu’il a réussi ce que peu d’entrepreneurs réussiront par la suite. Il aura su fonder une entreprise d’une envergure internationale, profitable et prospère, et ce, avant même que naisse ce que l’on appellera quelques années plus tard... le Québec inc.

Partie 2

Bombardier et son époque

Joseph-Armand Bombardier est né en 1907, à une époque où ceux que l’on désignait comme les Canadiens français contrôlaient moins de 20 % du commerce et de l’industrie du Québec. Fait intéressant, en 1927, l’année où il revenait s’établir à Valcourt, en novembre plus précisément, M. Esdras Minville, alors jeune économiste et futur directeur de l’École des Hautes Études Commerciales, prononce une conférence à Montréal [3].

Lors de cette conférence, il reprend plusieurs des idées émises au moins quinze années plus tôt par Édouard Montpetit, idées elles-mêmes empruntées à Errol Bouchette.

Pour ces trois hommes, l’avènement de la grande industrie qui avait ébranlé les fondements de l’économie nord-américaine à partir de 1890, jouait et jouerait de plus en plus contre le développement économique du Canada français, à moins que des mesures propres à en assurer un financement adéquat chez nous ne soient adoptées. Écoutons Esdras Minville [4] :

À force de travail et de patients efforts, nous étions parvenus à nous créer dans le petit et moyen commerce, dans la moyenne et la petite industrie une situation qui, toutes proportions gardées d’ailleurs, se comparaît à peu près à nos compatriotes de langue anglaise. Eh bien ! Il a fallu moins de vingt ans pour secouer cet édifice péniblement érigé, le réduire en des proportions telles que, la rafale passée, il n’en restait plus pour ainsi dire que des vestiges épars. Plusieurs de nos entreprises subirent à cette époque des échecs dont elles ne se relèveront pas ; d’autres furent englobées dans le mouvement de centralisation, à la fois géographique et commercial, déclenché aux États-Unis, étendu de ce côté-ci de la frontière et poursuivi avec une intensité de plus en plus grande.

En 1966, citant le texte écrit trente-neuf ans auparavant par Minville, François-Albert Angers, alors directeur de l’Institut d’économie appliquée de l’École des Hautes Études Commerciales de Montréal, reprend à son compte cette idée que, faute de capitaux adéquats, la grande industrie manufacturière en émergence au début du 20e siècle allait échapper aux Canadiens français. Angers fait, à cet égard, un lien très clair entre la pensée de Minvillle et celle de son mentor, Édouard Montpetit [5] :

Donc, Monsieur Minville, quoique jeune alors, ne prétend pas lancer une campagne, mais ajouter sa pierre à une œuvre déjà depuis longtemps en élaboration. Et en lisant les mémoires de Monsieur Montpetit, on apprend que lui-même dira à peu près la même chose d’Errol Bouchette, dont le travail et les suggestions, comme la nécessité d’une banque d’affaires canadienne-française, par exemple, remontaient au début du siècle et n’ont fini par être entendus, comme s’il s’agissait d’une grande nouveauté de la révolution tranquille, qu’à la fin des années 50.

Que s’était-il passé pendant ce long intervalle de temps ? Monsieur Minville nous le dit ensuite : « Nous avons connu, au Canada français, les conséquences désastreuses (qu’avait eu) pour nous l’avènement à partir de 1890, de la grande industrie », conséquences contre lesquelles Errol Bouchette nous avait mis en garde en proposant, grosso modo pour les éviter, les mesures qu’on a commencé d’appliquer après 1960 pour tâcher d’y remédier.

Fascinante filiation des idées !

Au sujet de la nécessité de voir le Québec se doter des fonds dédiés au capital de risque afin de faire passer notre infrastructure manufacturière de petite, moyenne à grande, voici qu’Errol Bouchette influença Édouard Montpetit qui, à son tour, influença Esdras Minville qui influença François-Albert Angers qui fut lui-même l’un des mentors de Jacques Parizeau.

Il est aussi fascinant de constater qu’en 1936, Maurice Duplessis, qui venait de prendre le pouvoir, fit appel, comme conseiller économique spécial, à Esdras Minville dont le rêve était déjà de créer une banque d’affaires. Encore plus extraordinaire de constater qu’il fallut attendre 1965, et le gouvernement Lesage, pour voir Jacques Parizeau, lui aussi conseiller économique spécial, mettre sur pied cette banque d’affaires qui allait s’appeler la Caisse de dépôt et placement du Québec (CPDQ).

Et le lien avec Bombardier ? Aucun, si ce n’est en fait que bien que tous les experts de l’époque se soient entendus sur la nécessité de bien capitaliser nos entreprises manufacturières, cette capacité n’existait pas encore. Le seul crédit, outre le crédit foncier auquel les entrepreneurs tel que le jeune Joseph-Armand pouvaient avoir accès, provenait bien souvent de leurs propres épargnes ainsi que de celles de leur famille.

Bref, il est admirable qu’une entreprise, telle que Bombardier, ait pu voir le jour et croître entre 1927 et 1963. C’est, en quelque sorte, un miracle d’y être parvenu sans une injection de capitaux de risque, enfin, d’y être parvenu dans le Québec d’alors.

En 1951, une étude, réalisée dans le cadre de la collection « Notre milieu » dirigée par Esdras Minville alors directeur de l’École des Hautes Études Commerciales de Montréal, s’attarda au problème aigu des faillites au Québec [6].

L’étude démontrait de manière sans équivoque que, malgré sa population plus faible ainsi que le nombre de ses entreprises plus restreint, le Québec comptait, entre 1914 et 1951, plus de faillites que l’Ontario. Par contre, ces faillites étaient en moyenne de moindre envergure, faisant ainsi ressortir le côté encore fragile et marginal des entreprises québécoises. L’une des explications avancées pour cette double précarité de nos entreprises est le sous-financement chronique des entreprises québécoises combinée à leur tendance à trop offrir de crédit à leur propre clientèle.

On retrouve bien là l’un des problèmes qui a failli emporter « L’Auto-Neige Bombardier Limitée » à quelques reprises. Et tel était le lot des entrepreneurs-inventeurs qui firent partie de la génération de l’avant Québec inc.

Une capacité exceptionnelle d’adaptation au marché

Lorsque l’on s’attarde à l’histoire entrepreneuriale de Joseph-Armand Bombardier, on est frappé de voir à quel point cette histoire n’est pas linéaire. En fait, ce n’est pas une histoire, mais bien cinq histoires qui se succèdent les unes après les autres.

Déjà à l’âge de 15 ans, le rêve de Joseph-Armand était, selon ses dires, de construire un véhicule léger, flexible et fiable qui puisse glisser sur la neige. Bref, ce qu’il a toujours voulu mettre au point était bel et bien une motoneige, son Ski-Doo.

Ce rêve, nous qui le voyons avec nos yeux de Québécois du 21e siècle, nous semble bien évident. Pourtant, on oublie trop souvent que si Bombardier avait réussi à développer dès 1927 ce qui allait devenir en 1960 le Ski-Doo, il aurait possiblement fait faillite. Le prix de revient de ses premiers véhicules, loin d’être aussi robustes que le sera par la suite le B7, était tel qu’il devait les vendre plus de 600 $, alors que le salaire hebdomadaire moyen d’un ouvrier s’élevait à de moins de 20 $, et que le monde était sur le point de connaître la pire crise économique de son histoire. À titre de comparaison, ce serait comme tenter de vendre des motoneiges à un prix moyen de 40 000 $ de nos jours !

En plus d’un problème de marché, Bombardier devra, jusqu’en 1935, composer avec des intrants mal adaptés. Des moteurs souvent trop lourds et achetés auprès d’autres fabricants, notamment Ford et GM, mais surtout des chenilles et des roues en métal totalement inefficaces dans la neige et la glace.

Pour arriver à concrétiser son rêve, Joseph-Armand Bombardier devra inventer les outils devant lui permettre de créer son véhicule. C’est un peu comme si un architecte devait inventer le marteau et la scie afin de construire un nouveau genre de maison.

Il y était presque, lorsque son fils Yvon mourut en 1934. Du coup, cet événement le fit reconsidérer son projet. Il ne pouvait plus se permettre de penser petit. La robustesse de son véhicule devenait un enjeu majeur. J. Armand visait désormais, et, c’était clair, le marché des « urgences », celui des gens prêts à payer pour ne pas être arrêtés par la neige : médecins, entrepreneurs de pompes funèbres, curés, gens d’affaires et responsables de la sécurité.

Le véhicule devait devenir plus robuste, fermé, stable et logeable. Le B7 était ainsi né, d’une part, de la rencontre entre le génie inventif de Bombardier incarné dans son barbotin-chenille et l’indentification d’un marché de niche. C’était là son second modèle de revenus.

La guerre, nous l’avons vu, força Bombardier à se tourner vers une nouvelle conception de ses produits, et donc, vers un troisième modèle d’affaire. B12, Mark 1, Mark 2, Pingouin sont là quelques-unes des inventions nées, cette fois, des besoins de la guerre. Une fois de plus Bombardier relèvera le défi.

Le quatrième modèle de revenu de Bombardier, celui qui était pour le rendre, lui, sa famille et son entreprise, prospères, fut l’adaptation de ses produits au marché émergeant de l’exploration pétrolière ainsi qu’à celui fort lucratif de la pâte du papier.

Ce n’est qu’à la fin de sa vie que Joseph-Armand Bombardier, avec l’aide de son fils Germain, arriva finalement à construire le véhicule de ses rêves : le Ski-Doo.

Il n’est pas rare qu’un entrepreneur doive ajuster son modèle de revenu à des conditions de marché changeantes. Pourtant, bien peu le font et encore moins réussissent, on a qu’à penser à Kodak, Eatons, La Patrie, ou encore, Dow. Cependant, ce n’est pas un, mais bien cinq modèles d’affaires différents que Joseph-Armand Bombardier développa, et ce, dans des conditions financières souvent difficiles. Cette capacité à s’adapter à un marché changeant est ce que l’on décrit en marketing comme un repositionnement stratégique. Une action très souvent considérée, souvent analysée, mais rarement appliquée.

Bombardier, un gestionnaire autocratique

Dans la mini-série portant sur Bombardier [7], mini-série produite par Jacques Bonin et Claude Veillet et écrite et scénarisée par Jacques Savoie, une scène illustre particulièrement bien le caractère fier et indépendant de Joseph-Armand Bombardier. La scène se déroule en 1941, Yvonne et Joseph-Armand rentrent en B7 d’une soirée passée au cinéma à Sherbrooke. Avant le film, des nouvelles du front avaient été diffusées et on y louait le génie de l’inventeur Bombardier et de ses fameux Mark1 et Mark2. Sur le chemin du retour, Joseph-Armand est en colère contre l’armée qui reconnaît son génie mais n’a de cesse de lui mettre des bâtons dans les roues. Yvonne l’écoute patiemment puis lui dit : « Veux-tu que je te le dise ce qui ne va pas avec toi, Armand ? T’es pas capable d’avoir un boss, pis là t’en as pas juste un, t’as toute l’armée sur le dos ! »

Tel était le personnage, comme le furent d’ailleurs beaucoup d’autres entrepreneurs-inventeurs de cette époque de l’avant Québec Inc.

Pour Joseph-Armand Bombardier, au-delà de son obsession à toujours inventer, deux éléments se répètent continuellement : sa volonté de développer son entreprise à Valcourt ainsi que son désir profond de garder l’entreprise dans la famille, mais sans toutefois que celle-ci ne devienne une source de division entre ses membres.

Lors de son premier séjour à Montréal, de 1924 à 1926, J. Armand avait quitté Valcourt afin de perfectionner ses habiletés de mécanicien par contre il était évident pour lui qu’il y retournerait. C’est là, qu’aidé par son père il revint fonder son premier garage qui était pour devenir, quelques années plus tard, la base de son usine. La première affiche « L’Auto-Neige Bombardier » fut d’ailleurs installée sur les murs de ce garage. En 1941, lorsqu’il établit sa première usine capable de produire 200 puis 450 véhicules, c’est encore à Valcourt qu’il la construit. Comme nous l’avons vu, cette décision ne sera pas sans conséquence. Déterminé à ne pas bouger de Valcourt, les contrats de l’armée durent être impartis à Farand et Delorme. Conséquence, cette entreprise de Montréal fit plus d’argent avec les inventions de J.Armand que n’en fit sa propre entreprise. Pour qu’il en eût été autrement pour J. Armand, il aurait fallu qu’il déménage son entreprise de Valcourt à Montréal, ce qu’il n’acceptera jamais de faire. D’ailleurs, BPR (Bombardier Produits Récréatifs), l’entreprise qui est la suite logique de l’œuvre de notre inventeur-entrepreneur (contrairement à Bombardier aéronautique) se trouve toujours à Valcourt.

La deuxième obsession de Bombardier fut celle du contrôle de son entreprise.

Beaucoup par nécessité mais aussi par choix, L’Auto-Neige Bombardier Limitée, du vivant de son fondateur, fut presque strictement capitalisée à partir des fonds de Joseph-Armand ainsi que de ceux de certains membres de sa famille et de quelques investisseurs externes triés sur le volet dont, notamment, et le fait est bien connu, cet investissement de 1 000 $ par la secrétaire de direction et bras droit de J. Armand Bombardier, madame Marie-Jeanne DuPaul.

Quant aux développements, ils le furent en presque totalité à partir du réinvestissement des profits, lorsqu’il y en avait.

La détermination qu’avait le fondateur de l’entreprise à en garder le contrôle est non seulement bien documentée, mais elle est tout aussi singulière qu’étonnante.

En 1963, alors que l’entreprise prospère, J. Armand Bombardier, maintenant âgé de 54 ans commence à penser à sa succession, et surtout, à la manière de bien gérer son entreprise au fur et à mesure qu’elle croît. Il demande à son principal conseiller financier, Jacques Bélanger, de lui proposer une façon optimale de structurer l’organisation, plus précisément dans le cas où surviendrait son décès.

Sans grande surprise, sauf peut-être pour Bombardier lui-même, le plan que lui propose son principal conseiller financier en est un qui s’articule autour d’un conseil d’administration où siègent à la fois les actionnaires de contrôle, mais aussi des indépendants. Le but du CA étant, dès lors, de veiller aux intérêts de la compagnie et aux intérêts personnels des membres de la famille, Joseph-Armand est bousculé et rejette cette idée. Pour lui, l’entreprise ne saurait être indépendante de la famille et vice-versa.

Joseph-Armand demande une deuxième opinion à son gendre, jeune comptable de Sherbrooke, Laurent Beaudoin, époux de Claire, l’une des filles de J. Armand. À l’été 1963, toujours insatisfait des modèles de gestion qui lui sont proposés, il rachète toutes les actions de ses frères et des autres actionnaires minoritaires.

En peu de mots, quelques mois avant de mourir, notre inventeur-entrepreneur, incapable de concevoir que son entreprise soit affectée par des conflits de famille préférera en reprendre le contrôle absolu.

Dans son testament daté sur 5 février 1964 (deux semaines avant sa mort), Joseph-Armand Bombardier reviendra sur ses préoccupations et les confiera à ses enfants.

5 février 1964

Mes chers enfants,

Il y a environ deux semaines, on m’annonçait que la science ne pourrait plus rien pour moi. À mon âge, je croyais pouvoir faire encore plus pour vous, mes entreprises et mes concitoyens, mais le sort en est jeté et je m’en remets complètement entre les mains de mon Créateur. Je Le remercie de m’avoir donné la Foi nécessaire pour passer cette épreuve. [….]

Il est cependant essentiel, à mon avis, et cela tant qu’il sera humainement possible de le faire, que notre famille garde contrôle de L’Auto-Neige (Bombardier limitée) et cela tant aux assemblées des actionnaires qu’au conseil de direction […]

Ne craignez pas non plus d’aller chercher à l’extérieur les spécialistes qui pourront vous aider dans la marche de l’usine, et cela dans tous les domaines. Toutefois, n’oubliez jamais que notre compagnie a vu le jour à Valcourt, dans un petit garage, et que ce sont les gens de notre village et des environs qui m’ont toujours aidé à lui donner l’ampleur qu’elle a actuellement. Soyez toujours humains dans vos relations avec nos employés.

Conclusion

Ce n’est pas un hasard si Joseph-Armand Bombardier fait désormais parti des personnages mythiques du Québec tout comme le sont Champlain, Papineau, Maurice Richard, Thérèse Casgrain, René Levesque ou encore Felix Leclerc.

Il ne fait aucun doute que l’on sent, même intuitivement, toute la force de ce personnage. Pourtant, contrairement aux autres géants peu de livres ont été écrits sur lui. Cette propension à oublier la vie de nos gens d’affaires est d’ailleurs un sujet de réflexion en soit. Combien de Québécois savent qui furent Les Agathe de Saint-Père, Rodolphe Forget, Arthur Sicard, Ludger Gravel ou Joseph-Xavier Perrault ?

Si le nom Bombardier fait désormais partie du paysage industriel du Québec, l’on oublie trop facilement que la fondation et les assises de cette entreprises furent mises en place bien avant que naisse ce que l’on appelle aujourd’hui le Québec Inc.

D’ailleurs ce simple fait soulève une question intéressante.

Joseph-Armand Bombardier et « L’Auto-Neige Bombardier Limitée » auraient-ils connu une plus grande prospérité si les structures du Québec Inc. avaient existé ?

Bien entendu, la question est hautement hypothétique mais elle mérite que l’on s’y attarde. Présumons que la CDPQ, Investissement Québec, le Fonds de solidarité ainsi que Fondaction aient tous existé en 1937, il y a fort à parier que le financement et le développement de l’entreprise fondée par J. A. Bombardier auraient été plus facilement assurés. De ce fait, il y a également fort à parier que, compte tenu de la croissance du B7, l’expansion de l’entreprise aurait été plus rapide et celle-ci, sous la pression des actionnaires et prêteurs, aurait possiblement dû déménager ses effectifs à Montréal. Lors du repositionnement imposé par la guerre, l’entreprise, étant alors située à Montréal, aurait pu profiter de l’ensemble des retombées des contrats militaires, et non pas uniquement des retombées engendrées par la production de pièces fabriquées à Valcourt.

Bref, il y a fort à parier que Bombardier aurait connu le même destin mais plus rapidement et possiblement avec de plus grands bénéfices. Par contre un tel scénario soulève une seconde question.

Joseph-Armand Bombardier aurait-il consenti à voir du capital externe venir lui dicter ce qu’il devait faire ?

La chose aurait été pensable mais n’aurait pas été simple si l’on considère l’incapacité de Bombardier à séparer les intérêts de sa famille de ceux de son entreprise. C’est d’ailleurs un choc avec lequel durent composer bien d’autres familles d’entrepreneurs lorsque l’aide du Québec Inc. fut envisagée. Que l’on pense aux Coutu, Pélado, Chagnon et bien entendu aux propres descendants de Joseph-Armand.

C’est d’ailleurs de telles préoccupations qui ont mené beaucoup d’entreprises québécoises, financées par le truchement du Québec Inc. à se prévaloir du système des droits de vote multiples. Un mode de gouvernance qui, s’il n’est pas unique à l’économie du Québec, la caractérise en bonne partie. Ce système permet à une groupe d’actionnaires, généralement la famille à l’origine de la création de l’entreprise, de posséder un contrôle effectif qui dépasse leur contrôle financier.

Si l’on regarde l’évolution des entreprises Bombardier depuis la mort de son fondateur il est fascinant de constater qu’elles se sont développées de manière spectaculaire. L’aide du Québec Inc, y fut pour beaucoup et ce jusqu’à novembre 2015 avec le sauvetage de la CSeries. Pourtant il est tout aussi fascinant de voir que la famille Bombardier garde encore le contrôle des entreprises qui portent son nom que ce soit BPR ou dans Bombardier. Un modèle de développement économique que n’aurait pas détesté J.-Armand Bombardier.

Bref, par son intransigeance à vouloir que sa famille demeure en contrôle de l’entreprise qu’il avait fondée mais aussi par la capacité qu’il avait eu à mettre sur pied une entreprise hautement rentable et en mesure de se mesurer à de nouveaux marchés, on peut dire, d’une certaine façon, que si Joseph-Armand Bombardier fut l’un des précurseurs du Québec Inc., il en fut aussi en quelque sorte l’un des inspirateurs.

Notes

[1Precious, Carole, J. Armand Bombardier, Toronto : Fitzhenry & Whiteside Limited, 1984, 63 p.

[2Lacasse, Roger, Joseph-Armand Bombardier. Le rêve d’un inventeur, Montréal : Éditions Libre Expression, 1988, 233 p.

[3L’Actualité Économique, vol. 3, avril 1927-mars-1928, p. 146-147.

[4Idem, p. 148.

[5Angers, François-Albert et Roland Parenteau, Statistiques manufacturières du Québec 1665-1948, Institut d’économie appliquée, École des hautes études commerciales, 1966, 167 p.

[6Durocher René, Pourquoi plus de faillites dans le Québec que dans l’Ontario, Montréal : Service de documentation économique, École des hautes études commerciales, 1951, 52 p.

[7Bombardier. La minisérie, 1991, 90 min. Scénario et dialogues : Jacques Savoie. Réalisateur : François Labonté. Producteurs : Jacques Bonin et Claude Veillet.

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